Contractmanagement: de 12 magische elementen (deel 1)
Maart 2020 | Alex Couperus
Goed Contractmanagement is geen magie of illusie. In tegendeel: het is zoals bekend, een dynamisch inkoopproces dat er, kort gezegd, voor moet zorgen dat leveranciers en inkopers zich houden aan de overeengekomen contractuele verplichtingen. Dit is slechts één aspect van Contractmanagement. CIPS (Chartered Institute of Procurement & Supply) heeft alle 12 cruciale elementen van een Contractmanagement Cycle integraal en in onderlinge samenhang heel helder en bondig samengevat. In dit eerste deel gaan we in op de eerste 6 cruciale elementen, in onze tweede e-mail nieuwsbrief van maart behandelen we de overige 6 elementen.
1. Plan en ‘scope’
“Hij die niet plant is van plan om te falen” (Sir Winston Churchill)”
‘Planning en scoping’ betekent simpelweg dat u zich goed voorbereidt om slim te werken waarbij u zich richt op prioriteiten, middelen en risico’s. Hierbij houdt u rekening met succesfactoren en KPI’s. En u definieert waar het contract precies betrekking op heeft en wat het moet bereiken (en mogelijk wat juist niet), hoe en wanneer. U definieert eveneens welke prestatiecriteria zullen worden gehanteerd om ervoor te zorgen dat de contractant, evenals uw eigen organisatie, aan zijn verplichtingen voldoet. U houdt rekening met de specificaties, de levensduur (Life Cycle) en de kosten uw aanschaf, inclusief die voor verwijdering of onderhoud en ook met de overgangstijd die nodig is om aan het eind van het proces en de contractperiode soepel een nieuw contract aan te kunnen gaan.
2. Stakeholders
Het is binnen een Contract Management Cycle van groot belang dat er goede werkrelaties bestaan tussen alle interne en externe belanghebbenden. Afhankelijk van de omvang van het contract, kan de externe relatie vooral transactiegeoriënteerd zijn. Het is ook mogelijk dat er gekozen wordt voor meer betrokkenheid, bijvoorbeeld als u veel waarde hecht aan een ‘culturele fit’ en een samenwerkingsrelatie daarop wilt baseren. Hoe dan ook, het is belangrijk om te beseffen dat belanghebbenden voor elk contract op de juiste manier moeten worden benaderd en behandeld. De functietitels verschillen per organisatie maar in het algemeen moeten de contracthouder, projectmanager en financieel directeur intern samenwerken. Als één van deze ‘stakeholders’ contact heeft met de contractant, is het bijzonder belangrijk om ervoor te zorgen dat hun acties de contractant niet van een verplichting ontslaan of zorgen voor extra verplichtingen voor uw organisatie. Goede communicatie en een duidelijk inzicht in de belangrijkste contractpunten is uitermate belangrijk.
3. Administratie
Goed contractbeheer is absoluut de basis voor het succes van een contract en contract management. Data voor besluitvorming, rapportage, activiteit en kennisgevingen van beëindiging of vertrek moeten allemaal worden bewaakt via heldere en doordacht gedefinieerde processen, onder meer met behulp van passende digitale oplossingen. Eventuele wijzigingen in het contract moeten worden vastgelegd en tijdig worden gemeld aan betrokkenen. Zodra een contract is ondertekend, begint het werk pas echt en moet een schema worden opgesteld van activiteiten en verantwoordelijkheden waaraan moet worden voldaan.
4. Relatiebeheer
Binnen een integraal Contract Management Cycle is het belangrijk dat de contractmanager zijn of haar eigen rol maar ook de rol van andere betrokkenen duidelijk begrijpt omdat hij of zij verantwoordelijk is voor het onderhouden van vruchtbare relaties die de levering mogelijk maken. De interne rollen en die van de leveranciers moeten ook duidelijk zijn voor alle betrokken verantwoordelijken. Dit dient te worden versterkt door regelmatige en gestructureerde communicatie, zowel formele als minder formele communicatie.
Processen om geschillen te beslechten en oplossingen te implementeren moeten ondubbelzinnig worden gedefinieerd en ingezet. Dit zorgt ervoor dat problemen zo snel mogelijk effectief worden aangepakt en dat er een mechanisme/procedure is voor de feedback van de leverancier over de prestaties van de klant. Het voordeel hiervan is dat potentiële problemen vroegtijdig worden erkend en herkend en tijdig kunnen worden opgelost. Het is van belang om te beseffen dat de vaardigheden die nodig zijn om een relatie te beheren anders kunnen zijn dan de competenties die nodig zijn om het contract uit te voeren of te beheren. In bepaalde gevallen is het daarom raadzaam om bestaande medewerkers op te leiden of te herscholen.
5. Prestatiemanagement
Het woord ‘gestructureerd’ is al meerdere keren gevallen in deze beschrijving van een Contract Management Cycle. Ook prestatiemanagement moet op gestructureerde wijze opgezet zijn en ingezet worden. Bij het opstellen van het contract moet er een kader zijn met details over alle Service Level Agreements (SLA’s), Key Performance Indicators (KPI’s), de cijfermatige informatie (o.a. statistieken) en alle overige criteria die zullen worden gebruikt.
Rapportage is daarbij essentieel: er moet gedetailleerd beschreven worden hoe de rapportage over onder meer de verantwoordelijkheid van de levering dient te verlopen. Ook de processen voor probleemoplossing, escalatie, het facturatie- en betalingsproces, contractbreuk of wanprestaties dienen nauwlettend omschreven te worden in het contract. Als onderdeel van het prestatiemanagement moet in het contract ook aangegeven staan hoe een verbeterde efficiency en overige verbeteringen beoordeeld en beloond zullen worden. Mijlpalen van het contract geven aan hoe de prestaties van uw leveranciers aan hen zullen worden afgemeten.
6. Betaling en incentives
Betaling en eventuele incentives (bijv. prestiebonussen) zullen uiteraard worden onderhandeld als onderdeel van het contract. Hierbij zal ook aangegeven moeten worden wat de consequenties zijn van een niet-tijdige betaling en het niet nakomen van andere overeengekomen voorwaarden in het contract. Vooral in geval van contractbreuk bij contracten met een hoge waarde, als tijd van essentieel belang is bij betalingen, bijvoorbeeld bij gefaseerde betalingen in een bouwproject en de klant dan te laat is, kan er aantoonbaar sprake zijn van juridische contractbreuk. Hiervan is sprake wanneer een partij een groot deel van het contract niet uitvoert waardoor de niet-inbreukmakende partij niet langer verplicht is het contract na te komen.
De juridische positie is in een dergelijke vervelende situatie hetzelfde wanneer incentives in contracten worden ingebouwd, bijvoorbeeld voor prestatieverbeteringen. Bovendien kan niet-betaling in deze omstandigheden het tegenovergestelde effect hebben op een leverancier. Met andere woorden het kan hen ontmoedigen om te streven naar prestatieverbeteringen. Heeft u niet de bevoegdheid om te zorgen voor tijdige betalingen, onderhandel dan niet over betalingsvoorwaarden maar betrek iemand met de bevoegdheid om dit te doen in het contractproces, zie punt 2 over Stakeholders.
Bron/basis: © 2020 CIPM Contract Management Cycle
Meer weten?
Wilt u meer weten over Contract Management en de integrale oplossingen van Grippr om dit zo efficiënt mogelijk te digitaliseren? Neem vrijblijvend contact op met één van onze consultants.